Дмитрий Сокол: «Важные качества сотрудников — проактивность и желание развиваться. Все остальное можно приобрести»
Дмитрий Сокол — председатель Совета директоров аптечной сети «Твой доктор», генеральный директор дистрибьюторской компании «Здравсервис». Нечасто встретишь руководителя, у которого в рабочем кабинете висит картина Васи Ложкина. Объясняется этот выбор его любовью к котикам или к современному искусству, выяснить не получилось. Разговор с Дмитрием Соколом шел о другом — о настоящем и будущем российского аптечного рынка.
Каждый должен заниматься своим делом
— Как вы пришли в фарму?
— Я окончил Второй медицинский институт в Москве, получил второе высшее образование по финансам и кредитам. Поработал в системе медицинского страхования, а в 2008 году выкупил долю в компании «Здравсервис» и стал ее руководителем. Какое-то время мы пробовали открывать аптеки, и это было довольно успешно, но потом все-таки пришло осознание, что каждый должен заниматься своим делом.
Поэтому в 2015 году в компании обучились теории ограничения систем и внедрили программу по управлению товарным запасом. Обкатали сначала на своих сетях, а потом поняли, что можем помогать в этом и другим аптекам. Наша франшизная сеть «Здесь аптека» и «Твой доктор» практически полностью — процентов на 95 — снабжается «Здравсервисом». За счет частых и грамотных поставок аптеки получают бездефектурное наличие и маленькие товарные остатки. Самое главное, заведующая аптекой перестает думать об этом и концентрируется на главной функции — обеспечении населения лекарственными препаратами.
Досье
Дмитрий Сокол
владелец свыше десятка компаний в Туле, Краснодаре, Москве, включая фармдистрибьютора «Здравсервис», аптечную сеть «Здесь аптека», медицинские центры. Член координационного совета Российской ассоциации аптечных сетей, соучредитель партнерства «Ирис».
— Как это повлияло на динамику роста?
— Выручка у аптек увеличилась примерно на 10% в пределах 3—6 месяцев. Товарные запасы ушли на 20—30%. ROI бизнеса в среднем увеличился раз в шесть.
За счет частых и грамотных поставок аптеки получают бездефектурное наличие и маленькие товарные остатки. Самое главное, заведующая аптекой перестает думать об этом и концентрируется на главной функции — обеспечении населения лекарственными препаратами.
— Для каких аптек выгодна эта система?
— Это может сработать для единичной аптеки, на любом объеме. Чем крупнее сеть, тем эффект будет значимее. Зависимость равна квадратному корню из числа аптек. Если ты берешь квадратный корень из 1, то результат — 1. Но если товарный запас у аптеки уже оптимизирован, тогда она не получит такого заметного эффекта, максимум — бездефектуру.
— Я побывала на складе «Здравсервиса», и мне пришла мысль, что ваши услуги не могут стоить дешево.
— Действительно, это не та логистика, с которой работают национальные дистрибьюторы. Она дорогая. В нашей системе участники цепочки сверху снабжают участников нижнего уровня.
Большинство компьютерных программ, которые используются на рынке, оперируют понятием minimust. Что это значит? Есть 30 упаковок Х препарата, пять продалось, а точка заказа наступает тогда, как в аптеке останется десть упаковок. В нашей системе пять упаковок ушло сегодня, значит, завтра в аптеку автоматически, никого не спрашивая, поедет такое же количество упаковок этого лекарства. А иногда поедет не пять, а сразу десять — алгоритм реагирует на скорость изменения спроса и сезонность.
Проблема в том, что многие аптеки выбирают поставщиков, исходя из цены. И это главная причина возникновения дефектуры. Из-за низкой цены ты сначала берешь товар в одном месте, потом в другом, в третьем, и никогда не можешь быть уверен, что все это приедет вовремя в нужном количестве, особенно в условиях пандемии. Поэтому тут очень важно доверие. Мы говорим своим партнерам, что наши цены не будут самые низкие. Может быть, лишь по какой-то части ассортимента они будут ниже, чем у конкурентов, но суммарный финансово-экономический эффект всегда перекрывает ценовую разницу. По опыту наших переговоров не более 10% собственников аптек готовы на такие условия.
Проблема в том, что многие аптеки выбирают поставщиков, исходя из цены. И это главная причина возникновения дефектуры.
Проблема в том, что многие аптеки выбирают поставщиков, исходя из цены. И это главная причина возникновения дефектуры.
— Неужели вы не испытали дефицит антибиотиков во время пандемии?
— Возможно, в какой-то непродолжительный период времени он был, но наша система построена так, что в первую очередь мы формируем буфер на складе под наши партнерские аптечные организации, которых насчитывается порядка 520. Это означает, что мы можем не удовлетворить рынок, но мы обязаны обеспечить аптеки.
В период, когда чего-то не хватало, мы квотировали, то есть отгружали не сколько просят, а по чуть-чуть. Если какой-то антибиотик ушел с рынка, мы предлагали замену. Да, дефектура была, но минимальной по сравнению с другими. Мы входим в партнерство «Ирис», в рамках которого делимся опытом с коллегами из других регионов. И когда «Ирис» проанализировал итоги работы всех членов, то увидел, что мы выросли значительно сильнее других, и наш уровень бездефектурного наличия был значительно выше, чем у остальных. Эксперты сделали вывод, что пережить пандемию с минимальными потерями нам позволил комплекс технологических решений.
Технологии и люди
— Насколько большую роль играет человеческий фактор в вашей модели? Можно ли добиться успеха только за счет одной автоматизации, с любым коллективом фармспециалистов?
— Можно поставить вендинговый аппарат с лекарствами, но будет ли он пользоваться спросом — большой вопрос. Конечно, грамотное фармконсультирование, эмпатия необходимы. Но технологии проникают во все сферы. Сейчас мы тестируем программу, которая, основываясь на искусственном интеллекте, анализирует запись с видеокамер в торговом зале и реагирует на некие контрольные слова. Таким образом можно автоматически удаленно выявлять «узкие места» и грубые ошибки в работе первостольников. У нас работает обучающий центр, и мы постоянно повышаем квалификацию наших специалистов. Важным качеством сотрудников я считаю проактивность и желание развиваться. Все остальное можно приобрести — знания, навыки. Но если у тебя нет желания помогать людям и самому расти, тогда вряд ли что-то получится в этом бизнесе.
Можно поставить вендинговый аппарат с лекарствами, но будет ли он пользоваться спросом — большой вопрос. Конечно, грамотное фармконсультирование, эмпатия необходимы.
— Как быть с неприятием СТМ?
— Мне кажется, мы это уже пережили. Такая реакция естественна на начальном этапе, при внедрении любого новшества. Первое, что мы решили, — не будем продавать некачественные продукты. Мы никогда не искали товары с самой низкой ценой. У нас серьезная система контроля. Были случаи, когда мы возвращали продукцию производителям и отказывались от дальнейшего сотрудничества. Наши СТМ регулярно занимают первые места в независимых рейтингах и конкурсах. Как только фармацевты и провизоры увидели, что потребители возвращаются за этими марками и спрашивают конкретно наши СТМ, их доверие к продукции выросло. Второе — мы противники сужения выбора в товарной категории. Если мы вводим свои SKU в категорию, это не значит, что мы зачищаем ее от остальных брендов.
— Страшит ли вас приход на рынок непрофильных игроков, например маркетплейсов?
— Это рынок, где постоянно кто-то кого-то «ест». Что касается диджитализации, e-com, то процесс запущен, он идет и его не остановить.
Каменные аптеки никуда не денутся. Вопрос в том, сколько, где и какие останутся.
— Какие технологические тренды, на ваш взгляд, будут менять ландшафт фармрынка?
— Связка: телемедицина и аптеки. Потому что, кроме фармконсультирования, требуется медицинское консультирование. Я думаю, в скором времени, по мере развития 5G и ТМ-инфраструктуры, у посетителей аптек появится доступ к теледоктору, который тут же сможет выписать электронный рецепт, по которому человеку отпустят лекарство. Пока в России это находится в зачаточном состоянии. Мы протестировали несколько продуктов, но не нашли такого, который было бы нестыдно предлагать нашим посетителям даже бесплатно. Качество сервиса оставляет желать лучшего. Это связано и с регуляторикой, и с желанием провайдеров сэкономить. Но в любом случае для нас это история не про дополнительный заработок, а про расширение сервиса и повышение лояльности покупателей.
Тяжелый социальный бизнес
— Чего не хватает в регуляторике аптечного рынка?
— Мне бы хотелось, чтобы те люди, кто принимает законы, понимали нюансы системы лекарственного обеспечения. Сейчас фарма находится в странном положении между здравоохранением и торговлей. И у семи нянек дитя без глазу. Давно назрел вопрос лекарственного страхования. Мы, по-моему, единственная страна в Европе, где он не решен. Крайне важно понимание социальной функции этого бизнеса, чего зачастую мы не наблюдаем.
Знаете, я с большим уважением отношусь к предпринимателям, владельцам одиночных аптек и небольших сетей, потому что это очень тяжелый бизнес. Он весь нишевый, ручной, и кто бы что ни говорил, маржинальность его не столь велика. Я не исключаю, что есть те, кто на таком ручном управлении добивается больших успехов. Они хорошо знают своих пациентов в лицо, и такая аптека будет успешна всю жизнь. Но масштабировать и управлять таким бизнесом крайне сложно. Мы же выступаем за технологизацию, когда ты можешь меньше думать над ассортиментом и поставками, а больше сконцентрироваться на других задачах. В конце концов больше проводить времени с семьей, заниматься собой и своим хобби.
Фарма находится в очень странном положении между здравоохранением и торговлей. И у семи нянек дитя без глазу.
Фарма находится в очень странном положении между здравоохранением и торговлей. И у семи нянек дитя без глазу.
— А как вы проводите свободное время?
— Когда есть возможность, я с удовольствием катаюсь на горных лыжах. Но не могу сказать, что для меня это какой-то экстрим, скорее, наоборот, я наслаждаюсь чистым воздухом, красивой природой. Раньше я играл в баскетбол и, если бы меня кто-то сейчас пригласил поиграть, я бы с радостью присоединился.
